技术的发展、数字化进程的演进，都让To B领域的竞争愈发激烈。To B软件或者SaaS领域，尤其如此，以卓绝产品力领先的为数寥寥，绝大多数仍依靠惯性做存量的渗透，但值得关注的是越来越多的厂商发力运营，希望借助运营构建竞争优势。

何以如此？

一个原因是产品供应的过剩，竞争激烈，运营能够形成差异化的竞争优势。

其次，To B市场差异性巨大，用户要的不是产品，而是能够创造价值的解决方案和服务，因此运营的重要性得到凸显。

再次，To B是长线生意，用户忠诚度和用户的满意度，是依靠服务专业性、运营的高效性来实现的。

没错，在这个没有风口的年代，运营就是风口，运营是To B战场致胜的关键。

说到To B运营，目前并没有清晰的定义。市面上提到的运营，绝大多数是指互联网企业做增长的模式，类别包括用户运营、内容运营、活动运营，动作则包括了拉新、促活、转化等。但在To B领域，单纯“增长黑客”的定义，缺少实际意义，于是又拓展出了客户成功的说法。客户成功概念源自Salesforce创始人马克·贝尼奥夫（Marc Benioff），原意是客户成功使用软件。当然，也有更宽泛的说法认为是To B产品或服务运作的全过程。

概念的模糊暂且不论。对于B端的企业客户来说，目标和诉求是一样的，即借助产品或者服务为企业经营创造价值。“企业需要的不是一把锤子，而是墙上直径20MM的洞。”在这个意义上，To B本质就是服务。但现行的To B运营的做法，绝大多数还都是产品思路，重点是把产品销售出去，而不是抱着服务的思维为客户创造价值，与客户建立长期关系。即便是以“软件即服务”为标榜的ERP SaaS，也都还在“挂羊头，卖狗肉”沿袭着产品销售的思路。

因此，要想在To B运营上有所突破，构建优势，当务之急是进行一场全局性的服务精神的变革。所谓“全局”，是说To B运营注重服务精神的改造，应当从上到下全方位的贯彻，涉及到所有部门，所有员工，而不能仅仅将服务精神贯彻作为客户服务部门、运营部门的职责。服务精神，则是说To B 运营要从产品思维向服务思维切换，把客户的诉求放在第一位，以满足客户需要，为客户创造价值为导向。具体来说，在三个层面都要以服务精神为指引。

企业价值观层面，用户至上，服务即营销

很多企业都把“客户至上”、“用户至上”作为信条，但鲜有真实做到。而随着To B领域竞争从产品走向运营，这将非常关键，对于企业客户来说信任即资产，To B战场必须要做到“用户至上”。“用户至上”是服务精神的精髓，要想做到，就得在企业内成为一种信仰，从老板到任何一名基层员工，都要把“用户”放在心上，解决用户的真问题、真需求，服务好客户。从产品的销售思维，切换到“用户思维”和“服务思维”，服务的过程，就是打造产品品牌的过程，服务即营销。在此方面，To C领域有很多值得学习和效仿的对象，如餐饮行业的海底捞、新能源汽车领域的蔚来。

产品设计层面，要与用户交朋友，倾听客户声音

按照经典教材《服务营销》（《服务营销》（原书第7版），瓦拉瑞尔 A 泽丝曼尔，机械工业出版社，2018）所确立的服务质量差距模型，从客户的服务期望和公司感知到期望价值之间存在的是倾听差距。要弥补这一差距，就要时刻感受和聆听客户的声音。从运营的前提和流程来看，需要在产品设计层面，做到与用户交朋友，去真实倾听客户的需要、客户的声音，认真做好产品的调研，而不能轻易的拍脑袋。烂产品，就是给运营和服务挖坑。

运营层面，专业、高效服务，为用户创造价值

具体到运营层面，产品的实施交付和持续性的运营维护，贯彻服务精神，就是要按照服务质量的要求（可靠性、响应性、保障性、移情性、有形性），为用户提供专业高效的服务，为用户切实的创造出价值。

前面从宏观层面谈到了做好To B运营，要进行全局性的服务思维改造，要从价值观、产品设计、运营层面去落实服务精神。但从微观层面，To B运营具体怎么做？

设计运营标准，服务价值可感知、可衡量

To B运营之难，难在服务的无形性，服务评价主观性、任意性，“一千个用户，一千个哈姆雷特”。但要想做好，取得突破，就得“明知山有虎，偏向虎山行”，高举高打，从设计运营标准入手，尽可能的让服务价值可明确感知、可以衡量。

持续进行运营服务SOP，为用户提供稳定的服务预期。

目前，To B领域的运营最大难点是严重依赖经验，个体的能力差异巨大，客户接受被运营和服务的过程，就像一场冒险。为了整体的服务水平提升，要持续推行运营服务的SOP（Standard Management Procedure，即标准化作业程序）。

首先，将服务流程和组织进行标准化。把涉及到运营的岗位和角色界定清晰，让内外用户结合需求进行快速匹配，避免找不到组织的困惑，建立用户“按照流程问题就能够得到解决”的稳定预期。

其次，优秀经验萃取。在流程标准化的基础上，充分调研和参考一线的优秀经验、举措，学习可以参照、可以效仿的模版、范式，进行经验萃取。这样做，从一定程度上进行了知识的降维，能够避免服务严重依赖于个别人的工匠模式的风险。

超越标准化，充分授权，创造超越预期的体验。

SOP，是通过标准化的方式，解决整体能力的提升问题，能够从大范围上确保服务的一致性，超越均值。但企业客户差异巨大，标准化只能解决一部分问题，无法满足高阶性需求。

怎么办？要在标准化的基础上超越标准化，要依赖员工的专业能力、专业精神、创造力，去探索、积累，从而提供更高质量的服务。但这需要公司的文化和组织形态配合，需要组织充分授权，给予员工发挥创造力的足够区间，以创造超越预期的服务体验。

打造专业性的服务团队

在高要求的标准之下，需要的是专业性的服务队伍去落地和执行，因此必须关注队伍建设。

专业性，要求必须建立起学习型组织。团队成员必须进行“持续性学习”，既要对所运营的内容足够的熟悉，清晰的知道业务的来龙去脉，能够动手操作，打破知道和做到之间的鸿沟；还需要保持长远的眼光，对所在的领域和行业形成足够深远的业务洞察。只有如此，才能够与用户建立长期关系，赢得信任，推进持续运营。

团队，需要建立起团队成员的有机协作模式。大的集团、大的机构，笨重，难以大象起舞的一部分原因在于“竖井”、“谷仓”，成员之间互相以邻为壑，不敢承担责任。而这正是运营效果难以彰显最大的原因，“运营是整个体系，整个服务链条上的服务输出”。每个环节用户体验都是100分，最终用户才能感受到100分，任何一个环节的问题，都可能导致最终效果为0。所以对于团队必须强管理，建立起强协作的模式。

在黄铁鹰所著《海底捞你学不会》一书里说过，有很多餐饮企业曾挖角海底捞的高管，并且复制了海底捞的服务标准，但最终还是“学不会”，原因就在于团队不行，支撑团队成员之间互相补位互为依靠的认知不在。借鉴意义不言而喻，To B运营，强管理、强协同，需要的不光是制度，还有对员工的重视，对员工之间协作的投入。

 O2O，线上线下协同的系统建设

标准和团队之外，运营应该关注系统建设，以及基于系统的线上线下协同，提升服务的效率，实现服务效率和服务体验的平衡。

客户服务系统。对于运营来说，系统能够提高客户服务的效率，更加及时高效的为用户提供服务的触达。运营系统的建设，最优先要建设的是客户服务系统，包括类似Call Center的远程呼叫中心，以及工单系统，使得客户的问题和诉求能够在企业内部快速的流转。

从一定意义上来说，客户服务系统是前面所说的运营服务SOP的系统化实现，通过客户服务系统也将更加准确积累和统计服务的时间、服务的效率，对运营的绩效进行考核和评估，实现持续的优化。

运营决策系统。关于运营，还有一种说法，叫无数据不运营，意思是所有的增长决策都应基于数据。因此To B领域的运营，还应当关注运营决策系统，决策系统应当包括用户画像、用户健康监测、产品运营监测，并在此基础上建立模型，对运营情况进行监测和预警，自动或半自动式的提醒到相关运营人，采取主动的运营策略或措施来寻求改变。

O2O，线上线下系统有机协同。系统建设固然重要，但在当前，无论是客服系统还是运营决策系统，都无法实现完整的智能化，需要借助于半人工的辅助；另外仅靠系统无法提供与真实的自然人现场服务同样的真实和真切感。因此，应关注线上系统与线下服务闭环，线上满足更高效的响应，线下调度专门服务，能够提供运营的现场感，提升服务体验。最终要做到，线上线下密切结合，根据客户情况、问题情况，及时的调度资源，解决问题。

参与感，跨越运营价值感知的鸿沟

从用户的服务期待，到最终用户感知之间，存在着宽宽的价值传导的鸿沟。价值每一步的传导，都导致价值传递的衰减，最终导致用户无法感知到运营或服务的价值，运营效果不彰。因此，在价值传导的渠道上，要让用户感受价值，可取的方法，就是营造用户的参与感，通过共同创造的过程，感受价值创造的过程。

在此方面，有许多可参照模式，如小米所打造的米粉社区，通过发烧友的提问反馈，建立了与用户沟通和反馈的桥梁，也让米粉参与到了产品的设计，在共创的过程中，自然能够感受到运营所创造的价值。最近的案例，还可参照蔚来汽车的Nio 社区，通过社区共同创造的品质生活文化，让用户感受到蔚来的“用户企业”价值观。总之，价值的传导渠道上应该创造用户的参与感，只有如此，才能跨越运营价值传递带来的鸿沟。